对于自主研发处于战略层面的技术型企业,研发管理也应该成为战略主题的一部分,从战略视角思考如何做好这部分工作,这是一个全盘性的工作,与普通或者局部的单纯项目管理有本质的区别,而且,项目管理只是研发管理体系中的组成部分之一。
全盘性的工作,就需要一个全盘性的谋划。我们经常说心动不如行动,先干起来再说。这话没错,这里还有另外一句话作为平衡,方向不对努力白费。事无绝对,阴阳平衡才好,动也要先有个大致正确的方向。
这正是本文标题的由来,首先得做好顶层设计,有个大致正确的方向和框架。其实,这一思路在任何时候都是对的,动的前提是大致方向不错,绝对点儿说似乎不过分。
这里的顶层设计,是指研发管理本身的战略规划,既然是战略主题,也必须得有一个自己的战略规划。
简单的说,战略就是:做啥不做啥(选择),多大投入如何分配(组合),什么时候投入(时机),出口条件(投后),基本路线(步骤)。这里有一篇很好的完整《阿里巴巴怎么看O2O对商业生态的破局与重构》,言简意赅的对战略做了描述,就8个字:终局、布局、定位、策略。
本篇不是总结战略的文章,只提供简单信息以便对战略做概念理解。研发管理战略的大致内容和结构如下:
很多时候,我们在设定战略方向时,往往输出的结果是一个目标,类似于一个地图上的一个具体位置,把目标和方向等同起来,这样的理解是有偏颇的,两者的实际关系是,目标是在方向指导下形成的,不偏离方向,或者在方向允许的偏差角度范围内,才可能成为有效目标。
战略方向,通常用使命、愿景、价值观来表达。看似学术,实则是在坐标系上为目标的设定指明了总体边界,没有这个边界,根本无法评估目标是不是对的。同时也为顶层架构设计提供了指导,为架构合理性框定了总的原则。
之前写过一篇文章 《研发管理成熟度模型,找到起点再出发》,这里面描述了研发管理体系成熟度级别的5个台阶,这些台阶为阶段性的目标制定提供了指导。
无论短期还是中长期,先评估现状,然后选择研发管理的子主题并设定目标,这里提供了一个非常好的指导。
研发管理的顶层架构,主要包括两个方面:组织结构的顶层设计,和过程框架的顶层设计。两者相辅相成,相互参照,独立设计很能保证协调运作。
顶层架构是在总体战略和阶段性目标的指导下构建的,是阶段性稳定的,是为阶段目标服务的。因此,首先至少要明确阶段内要覆盖的管理维度,同时适当为远期发展预留升级的可能。
对于研发占占据战略地位的技术性组织,研发管理需要覆盖的管理维度至少应包含:投资管理、产品管理、项目管理、技术管理。
投资管理用来保障做对的事儿;产品和项目管理用来保障把事情做对;技术管理用来保障把事儿做的又快又好又省钱,从长期还能保障竞争力的可持续。
顶层设计的指导来自于《IPD——从战略到执行的全面研发管理体系》中的“四四四”模型。
研发组织从概念上可以分为三大类,对应管理维度覆盖需求:决策型组织,负责该不该干;研发型组织,一个字就是干;支持型组织,提供研发指导、支撑,和进行必要的管理。
研发型组织又分为:产品研发组织和技术研发组织,两者的职责和作用是不同的。前者负责开发面向市场的产品,开发出的产品以市场成功为目标,交付物的大部分价值到产品生命周期结束就归零了;后者负责开发面向产品研发组织的产品/技术平台,以及前瞻性技术的预研,交付成果的生命周期时间跨度和领域跨度更大,平台成果只要上面还有产品再跑其价值就仍不打折,标准可复用组件的生命周期更长,是可以跨越产品/技术平台的。产品研发组织和技术研发组织要放到一起吗?个人觉得不是个好主意,一个以中短期期目标为导向,一个以长期目标为导向,当两类目标产生冲突时,大抵是短期目标占据上风,对技术的可持续发展非常不利。
支持型组织,一般包括:研发管理部门,负责过程的引导和管理;财务部门,为项目管理和决策组织提供成本收益数据支持;IT部门,为研发和管理提供技术设施和环境;知识产权部门,负责知识产权保护和布局。成熟一点的企业,还有市场部门,负责产品投资规划建议和产品市场效果验证;有生产制造活动的企业,还涉及供应链、生产制造等部门。等等。
企业研发的总体组织模式:战略研发一般都是多部门协同的,因此会采用矩阵式的组织模式。矩阵式也分强矩阵、若矩阵和平衡矩阵,需要根据情况做出选择。
决策组织的设计应以集体决策为原则(特殊情况和企业发展的特殊阶段除外),有两点好处:(1)避免个人因专业盲区和主观喜好影响决策的客观性,保证合理决策;(2)避免个人怕承担责任而导致的拖延决策和不决策,保证及时决策。
上面提到的组织,有些是虚拟的,有些是实体的,有些职能可以合并到一个组织,有些必须独立,视情况而定,但仍有最佳原则,不展开了。
组织划分,最重要的是要明确组织的职责和权力,并把责任放进组织考核的KPI,责权不分必然带来运行中的低效混乱,务必要定义好。
保证主要管理主题的覆盖,至少应包含:规划流程、决策流程、需求管理流程、产品管理流程、技术管理流程、项目管理流程。全面研发管理还需要引入更多的流程。
对目标进行的主要里程碑分解,描述主要的假设、条件、目标、方法、和原则。
研发管理顶层设计的评审和批准,最好也是有一个组织负责,这个组织一般是以虚拟的委员会的形式存在。
委员会的一把手,最好是企业的CEO,以此体现公司对研发管理给予的战略级别的重视程度,并将【战略级的重视态度】向整个组织传达。
委员会的成员,需要各相关部门派代表参加,表达各自诉求,提出规划意见,给出评审意见。个人总是倾向于维护自己的权威,组织也是一样的,参加规划的制定和评审,有助于执行落地时的主动性。
研发管理顶层设计由经过委员会成员评审后,报一把手批准,并经公司正规通道分发,成为相关部门的活动指导和管理要求。
分发时注意一点,试点是检验规划的试金石,试点成功再大范围推广。因此,要掌握分发的节奏,把握好时间和范围,避免一窝蜂的大干快上,和遇到挫折后负面反馈的不合理放大。
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